O livro foi escrito em 1986, por um empresário que já morreu. É sobre uma empresa que perdeu a importância que tinha. E sobre um país que, desde então, estagnou.

Com tantas transformações importantes e urgentes a acontecer no mundo hoje, porque é que alguém se interessaria por um livro assim? No caso de Made in Japan, de Akio Morita, é simples: as questões que levanta nunca foram tão atuais.

O mundo era muito diferente em 1986.

Made in Japan é a autobiografia de Akio Morita, cofundador da Sony. Quando foi publicado, em 1986, a Sony era sinónimo de inovação tecnológica e o Japão era a segunda maior economia do mundo.

Nessa época, os carros japoneses estavam a ganhar quota de mercado aos americanos, os aparelhos electrónicos japoneses estavam em todas as casas ocidentais, e havia uma genuína ansiedade nos Estados Unidos de que o Japão, que perdera a guerra militar, ia vencer económica. A Sony era o símbolo mais visível dessa invasão pacífica.

Akio Morita não era apenas um empresário de sucesso. Era um embaixador cultural, um viajante permanente entre o Japão e o Ocidente, um homem que percebeu mais cedo do que toda a gente que o futuro da sua empresa dependia não apenas de fazer bons produtos, mas de construir uma cultura capaz de continuar a inventá-los.

Mais do que sobre tecnologia, estratégia de mercado, ou os gadgets que tornaram a Sony famosa, é sobre essa cultura que Made in Japan fala.

Uma cultura de empresa não acontece no vácuo.

Mas, para criar essa cultura de inovação, Akio Morita teve primeiro de ir contra a própria cultura japonesa.

O Japão dos anos 50 e 60, quando a Sony começou a crescer, era uma sociedade profundamente hierárquica. Discordar de um superior era uma transgressão social. Propor uma ideia não solicitada, uma forma de impertinência. O consenso valia mais do que a originalidade.

Para uma empresa que queria inventar o futuro, não era o ambiente ideal.

Morita remou contra a corrente, importando elementos da cultura ocidental (e especialmente da americana) que admirava: o encorajamento da iniciativa individual, a tolerância ao erro, a franqueza, a ideia de que um júnior podia, e às vezes devia, contradizer o seu diretor.

Quando a Sony começou a expandir-se para os Estados Unidos, Morita encontrou o problema inverso.

Havia aspectos da cultura americana que não lhe agradavam. A facilidade com que os profissionais americanos mudavam de empresa, por exemplo, era, para ele, uma forma de destruir capital cultural e memória organizacional.

Além disso, se a cultura japonesa tem um apreço exagerado pelo consenso, nos Estados Unidos é precisamente ao contrário. Morita relata o seu espanto com o peso que os advogados tinham (e têm) na maneira americana de fazer negócios.

Por outro lado, havia aspectos dessa cultura que era impossível e contraproducente ignorar. Os colaboradores americanos não iam simplesmente adotar os rituais e as expectativas da sede japonesa. A Sony americana tinha de ser, genuinamente, americana – com as suas próprias formas de trabalhar, de comunicar, de reconhecer o mérito.

O que Morita descreve nestas passagens é, no fundo, um exercício de gestão de identidade em contexto de mudança. Como manter o essencial de uma cultura enquanto ela se adapta a novos mercados? O que é negociável e o que não é?

É uma pergunta que qualquer negócio com ambições de internacionalização tem de responder – e resposta de Morita é uma lição útil para muitas empresas portuguesas: há coisas que não se negociam, mas a forma como as praticamos tem de ser local.

Como matar uma cultura de sucesso.

Depois de um AVC que o deixou incapacitado, Akio Moritan morreu em 1999. E a Sony, gradualmente, começou a perder o que a tornara famosa.

Não foi por falta de talento. De recursos. Ou de boas ideias. Foi pela erosão da sua cultura. Foi por aquilo que descreve: a fragmentação interna.

É um outro livro muito conhecido – The Silo Effect, de Gillian Tett – que nos conta a história. Para ganhar eficiência e dar autonomia a cada área de negócio, a Sony reorganizou-se em divisões independentes, cada uma responsável por uma linha de produtos. O resultado inicial, em alguns casos, foi positivo – a PlayStation, por exemplo, nasceu desse modelo de autonomia das unidades de negócio.

Mas o preço a longo prazo foi alto.

As divisões deixaram de partilhar tecnologia. Deixaram de colaborar nos projetos transversais. A informação que circulava livremente na Sony de Morita ficou retida, protegida, usada como moeda de poder.

O resultado: quando a Apple lançou o iPod em 2001, toda a gente percebeu que a Sony podia ter feito aquilo primeiro. Tinha o hardware. Tinha a música, com a Sony Music. Tinha a marca. O que não tinha era a cultura de colaboração que permitisse juntar tudo numa proposta única e coerente.

A Apple não inventou nada. Simplesmente juntou o que, na Sony, estava separado. E fê-lo com uma cultura de integração que a Sony, nessa altura, já não tinha.

Marcas fortes precisam de culturas fortes.

A Sony continua a ser uma marca forte, mas não no campo onde construiu essa força: os aparelhos eletrónicos de consumo. Hoje, é uma empresa de entretenimento. A marca sobreviveu – nos conteúdos, na música, no cinema, nos jogos. A liderança tecnológica não.

Curiosamente, a economia japonesa, como um todo, também perdeu o seu dinamismo, e por razões não muito diferentes. A velha cultura japonesa, mais afeita à tradição do que à mudança, acabou por mostrar o quanto ainda pesa.

O que a história da Sony nos diz?

Diz que uma marca, por mais forte que seja, não se sustenta por si mesma. Uma marca é o reflexo de uma cultura. Quando a cultura muda – ou quando é destruída, mesmo sem intenção – a marca corre o risco de definhar. Pode demorar anos. Mas acaba por acontecer.

Há empresas que investem tudo em comunicar uma marca forte e muito pouco em criar a cultura que sustenta essa marca. Esse desalinhamento não é sempre visível de fora. Mas é sentido, conscientemente ou não, pelos colaboradores, pelos clientes, pelos parceiros. E vai escavando os próprios alicerces do sucesso da marca.

O mudou mudou. Mas mudou mesmo?

Volto à pergunta com que comecei: porque é que vale a pena ler um livro dos anos 80 sobre um empresário japonês, uma empresa que perdeu relevância e um país que ficou para trás?

Porque as questões que a trajetória da Sony levanta continuam entre as que mais importam hoje.

Como se cria uma cultura de inovação sem destruir a coesão? Como adaptar uma identidade a novos mercados sem a perder? O que acontece quando a eficiência organizacional trabalha contra a inovação?

Numa altura em que a inteligência artificial obriga toda a gente a repensar o que faz e como faz, a história de Morita e da Sony é um lembrete útil: as ferramentas e as tecnologias mudam, os mercados mudam. As condições que tornam possível inovar são as mesmas.

E no seu caso: o que é que a cultura da sua empresa diz sobre a marca que quer construir?