Um brief nada mais é do que o resumo de uma estratégia. E uma estratégia pressupõe uma ideia. Se não há uma ideia não há nenhum briefing a ser passado. Pode haver um pedido, uma encomenda, uma batata quente, um anúncio para entregar amanhã às nove, mas brief não há.

Há uns anos ouvi perguntarem a Steve Harrison, na altura diretor criativo da Harrison Troughton Wunderman, qual era o segredo que fez da sua agência uma das mais premiadas do mundo, e dele próprio um dos dez melhores diretores criativos britânicos, segundo a Campaign.

A sua resposta foi de uma decepcionante simplicidade: “Na HTW os briefings levam duas vezes mais tempo a fazer do que o trabalho criativo”.

Até onde eu sei, este não é o método de trabalho na maior parte das agências do mundo. Em Portugal, se acontecer algo parecido num ou dois sítios já será bastante surpreendente.

A atitude mais comum em relação ao brief é burocrática. Trata-se de um papel que é preciso preencher, transcrevendo para o formulário o pedido e as informações (quando as há) do cliente. Não é um processo criativo — a criatividade só é esperada na resposta ao briefing, não dentro dele.

Há vários fatores na estrutura das agências que favorecem essa má compreensão do que é e como se faz um brief. O planeador estratégico, como função separada, ainda é uma figura rara, e o seu papel nem sempre é muito claro.

A responsabilidade de planear acaba por ficar difusa. Às vezes será assumida pela área dos estudos de mercado, quando esse departamento existe. Às vezes será do diretor criativo. Quase sempre caberá ao serviço a clientes.

Há agências em que “planeamento estratégico” é uma expressão simplesmente desconhecida. Há apenas os briefs, cujo “preenchimento” cabe aos executivos de conta.

O problema é que muitos desses executivos nem desconfiam que um brief nada mais é do que o resumo de uma estratégia.

E uma estratégia pressupõe uma ideia.

Se não há uma ideia (de preferência uma boa ideia estratégica, mas se for apenas uma ideia clara já não é mau), não há nenhum brief a ser passado.

Pode haver um pedido. Uma encomenda. Uma batata quente. Um anúncio para entregar amanhã às nove. Mas brief não há.

No seu livro  Disruption: Overturning Conventions and Shaking Up the Marketplace, Jean-Marie Dru mostra uma fórmula parecida com a de Steve Harrison. Para ele, as ideias “disruptivas” ocorrem sempre entre a estratégia de marketing e o processo criativo — é o que ele chama de “Disruption Interval”, uma fase do trabalho em que as agências, também no seu entender, deveriam investir muito mais.

Nas palavras de Jean-Marie Dru:

“When I was an account executive, I asked my boss what was the most important part of my job. Without hesitating, he answered, ‘The creative brief. Better briefs make more money’ (…) A lousy brief will have to be redone. A bad brief means time lost. A typical agency can lose a full third of creative time due to irrelevant or uninspiring briefs.”

A questão é: como preparar um bom brief? Como ter a certeza que o brief vai ajudar a agência ou os criativos a resolver o seu problema?

Nós aqui na Hamlet podemos tirar essas dúvidas. Entre em contacto.