Há uns anos ouvi perguntarem a Steve Harrison, na altura director criativo da Harrison Troughton Wunderman, qual era a sua fórmula para conseguir a excelência criativa que fez da sua agência uma das mais premiadas do mercado inglês, e fez com que ele próprio fosse considerado pela Campaign um dos dez melhores directores criativos britânicos. A sua resposta foi de uma decepcionante simplicidade: “Na HTW os briefings levam duas vezes mais tempo a fazer do que o trabalho criativo”.

Até onde eu sei, este não é o método de trabalho na maior parte das agências do mundo. Em Portugal, se acontecer algo parecido em um ou dois sítios já será bastante surpreendente. A atitude mais comum em relação ao brief é burocrática. Trata-se de um papel que é preciso preencher, transcrevendo para o formulário próprio o pedido e as informações (quando as há) do cliente. Não é um processo criativo — a criatividade só é esperada na resposta ao briefing, não dentro dele.

Há vários factores na estrutura das agências que favorecem essa má compreensão do que é e como se faz um brief. O planeador estratégico, como função separada, ainda é uma figura rara, e o seu papel nem sempre é muito claro. A responsabilidade de planear acaba por ficar difusa: às vezes será assumida pela área dos estudos de mercado, nas agências em que essa área existe; às vezes será do director criativo; quase sempre caberá ao serviço a clientes. Há agências em que “planeamento estratégico” é uma expressão simplesmente desconhecida. Há apenas os briefings, cujo “preenchimento” cabe aos executivos de conta.

O problema é que muitos desses executivos nem desconfiam que um briefing nada mais é do que o resumo de uma estratégia. E uma estratégia pressupõe uma ideia. Se não há uma ideia (de preferência uma boa ideia estratégica, mas se for apenas uma ideia clara já não é mau) não há nenhum briefing a ser passado. Pode haver um pedido, uma encomenda, uma batata quente, um anúncio para entregar amanhã às nove, mas briefing não há.

No seu livro  Disruption: Overturning Conventions and Shaking Up the Marketplace, Jean Marie Dru mostra-se adepto de uma fórmula parecida com a de Steve Harrison. Para ele, as ideias “disruptivas” ocorrem sempre entre a estratégia de marketing e o processo criativo — é o que ele chama de “Disruption Interval”, uma fase do trabalho em que as agências, também no seu entender, deveriam investir muito mais.

Nas palavras de Jean Marie Dru: “Twenty-five years ago, when I was an account executive, I asked my boss what was the most important part of my job. Without hesitating, he answered, ‘The creative brief. Better briefs make more money’ (…) A lousy brief will have to be redone. A bad brief means time lost. A typical agency can lose a full third of creative time due to irrelevant or uninspiring briefs”.